شرکت‌هایی که در بحران زنده ماندند؛ راز تاب‌آوری غول‌های بورسی جهان

پژوهش مک‌کینزی روی هزار شرکت بورسی در آمریکای شمالی و اروپا نشان داد که در فاصله سال‌های 2007 تا 2011، یعنی در دوره بحران مالی جهانی، عملکرد شرکت‌ها تفاوت چشمگیری داشت. میانگین بازده کل سهامداران در کل نمونه تقریباً صفر بود، اما شرکت‌های قرارگرفته در بالاترین گروه عملکردی، به‌طور متوسط سالانه 9 درصد بازده داشتند.

این تفاوت نشان می‌دهد تاب‌آوری سازمانی اتفاقی نیست؛ مجموعه‌ای از انتخاب‌های مدیریتی، مالی و انسانی است که در طول زمان شکل می‌گیرد.

بحران، آزمون واقعی سازمان

یک سازمان تاب‌آور الزاماً سازمانی نیست که هیچ آسیبی از بحران نبیند. تاب‌آوری بیشتر به این معناست که سازمان بتواند سریع خود را با واقعیت جدید تطبیق دهد، منابع حیاتی خود را حفظ کند و پس از شوک اولیه دوباره مسیر حرکت خود را پیدا کند.

مطالعه‌ای درباره شرکت‌های آمریکایی نشان داده است که تجربه بحران مالی 2008 می‌تواند به یک مزیت در بحران بعدی تبدیل شود. شرکت‌هایی که بحران 2008 را پشت سر گذاشته بودند، در دوره بحران کرونا بازده ماهانه سهام بالاتری نسبت به شرکت‌های مشابهی داشتند که آن تجربه را نداشتند. پژوهشگران این یافته را نشانه‌ای از «یادگیری سازمانی از بحران» می‌دانند.

به بیان ساده‌تر، سازمانی که از بحران درس می‌گیرد، بحران بعدی را از نقطه صفر آغاز نمی‌کند.

وقتی جنگ وارد معادلات کسب‌وکار می‌شود

شاید هیچ شرایطی به اندازه جنگ نتواند مفهوم تاب‌آوری سازمانی را به چالش بکشد. پژوهشی منتشرشده در مجله علمی Business Horizons واکنش شرکت‌های بزرگ اوکراینی به جنگ را بررسی کرده است.

این مطالعه نشان می‌دهد شرکت‌ها در آغاز جنگ معمولاً با شوک و واکنش‌های دفاعی مواجه شدند؛ اما با ادامه بحران، بسیاری از آنها به سمت سازگاری، ایجاد ظرفیت‌های پشتیبان و یافتن فرصت‌های جدید حرکت کردند.

نکته جالب پژوهش این است که تجربه کرونا برای بسیاری از این شرکت‌ها به نوعی تمرین برای مواجهه با جنگ تبدیل شده بود؛ آنها در دوران همه‌گیری یاد گرفته بودند چگونه با دورکاری، اختلال زنجیره تأمین، تغییر کانال‌های فروش و شرایط اضطراری کنار بیایند.

پژوهشگران در نهایت چهار درس مهم برای سازمان‌ها پیشنهاد می‌کنند: بحران را فرصتی برای یادگیری بدانند، برنامه تداوم کسب‌وکار داشته باشند، در زمان بحران بر اقدامات حیاتی تمرکز کنند و خود را برای طولانی‌تر شدن شرایط بحرانی آماده کنند.

نستله؛ سرمایه‌گذاری در دل جنگ

یکی از نمونه‌های قابل توجه، عملکرد شرکت نستله در اوکراین است. در شرایطی که جنگ ادامه داشت و فعالیت اقتصادی با دشواری‌های جدی روبه‌رو بود، نستله در دسامبر 2022 از سرمایه‌گذاری 40 میلیون فرانک سوئیس برای ایجاد یک مرکز تولید جدید در منطقه وولین اوکراین خبر داد.

این مرکز قرار بود همراه با کارخانه موجود شرکت در منطقه، به یک قطب منطقه‌ای برای محصولات غذایی و آشپزی تبدیل شود و حدود 1500 نفر را درگیر فعالیت‌های تولیدی کند.

اما تاب‌آوری نستله فقط به سرمایه‌گذاری محدود نشد. این شرکت اعلام کرده بود که ایمنی کارکنان و خانواده‌های آنها را در اولویت قرار داده و اقداماتی مانند پرداخت زودتر حقوق، حفظ پرداخت حقوق و حمایت از جابه‌جایی کارکنان را انجام داده است.

این تجربه یک نکته مهم را به ما یادآوری می‌کند: تاب‌آوری سازمانی فقط حفظ سرمایه و تجهیزات نیست؛ حفظ انسان‌ها نیز بخشی از آن است.

راز مشترک شرکت‌های تاب‌آور چیست؟

بررسی این نمونه‌ها نشان می‌دهد شرکت‌های تاب‌آور الزاماً شرکت‌هایی نیستند که بیشترین منابع مالی را دارند. تفاوت اصلی آنها در نوع مواجهه با بحران است.

آنها معمولاً چند ویژگی مشترک دارند:

اول؛ بحران را انکار نمی‌کنند.

واقعیت جدید را سریع می‌پذیرند و بر اساس شرایط واقعی تصمیم می‌گیرند.

دوم؛ نقدینگی و منابع حیاتی را مدیریت می‌کنند.

در شرایط دشوار، هر هزینه‌ای ارزش یکسانی ندارد. سازمان تاب‌آور می‌داند چه چیزی باید حفظ شود و کجا باید هزینه‌ها را کاهش دهد.

سوم؛ فقط به کاهش هزینه فکر نمی‌کنند.

پژوهش‌های مربوط به شرکت‌های موفق در رکود نشان می‌دهد برخی سازمان‌های برتر علاوه بر مدیریت هزینه، در زمان مناسب روی فرصت‌های رشد نیز سرمایه‌گذاری می‌کنند.

چهارم؛ نیروی انسانی را بخشی از سرمایه بحران می‌دانند.

کارکنانی که احساس امنیت، اعتماد و تعلق

بیشتری دارند، می‌توانند در شرایط دشوار انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند.

پنجم؛ از بحران قبلی برای بحران بعدی یاد می‌گیرند.

تجربه 2008 برای برخی شرکت‌ها در دوران کرونا به سرمایه‌ای مدیریتی تبدیل شد. بحران، اگر تحلیل و ثبت شود، می‌تواند به تجربه‌ای ارزشمند برای آینده تبدیل شود.

تاب‌آوری؛ فرهنگ است، نه فقط برنامه بحران

شاید مهم‌ترین درس این مطالعات این باشد که تاب‌آوری را نمی‌توان فقط با یک دستورالعمل یا یک فایل «برنامه مدیریت بحران» ایجاد کرد.

تاب‌آوری باید در فرهنگ سازمانی حضور داشته باشد؛ در شیوه تصمیم‌گیری مدیران، کیفیت ارتباط با کارکنان، میزان اعتماد، نحوه مواجهه با اشتباه، سرعت یادگیری و آمادگی برای تغییر.

سازمان تاب‌آور سازمانی نیست که در برابر بحران خشک و بی‌حرکت بایستد؛ بیشتر شبیه درختی است که در برابر باد خم می‌شود، اما ریشه‌هایش را حفظ می‌کند.

شاید به همین دلیل است که بحران برای برخی شرکت‌ها پایان راه است و برای برخی دیگر، آغاز مرحله‌ای تازه.

شرکت‌های تاب‌آور الزاماً کمتر از دیگران بحران را تجربه نمی‌کنند؛ آنها بهتر یاد گرفته‌اند چگونه در بحران تصمیم بگیرند، چگونه از انسان‌هایشان محافظت کنند و چگونه پس از بحران دوباره رشد کنند.

و شاید راز ماندگاری یک سازمان در نهایت همین باشد:

نه اینکه هیچ‌گاه زمین نخورد؛ بلکه هر بار که زمین خورد، چیزی از آن بیاموزد که دفعه بعد ایستادنش را آسان‌تر کند.